마이크로 매니징이란 무엇인가?마이크로 매니징이란
무엇인가?
무엇인가
리더가 자신의 생각한대로 바람
리더가 세세하게 지적 / 번복
언제 일어나는가
리더와의 신뢰 결핍
어떻게 해결하는가
팀원들과 신뢰를 쌓은 후 일을 맡기기
삽뜨기 전에 일의 목적과 기대하는 부분을 말하기
본인이 마이크로 매니징하는지 의심하기
마이크로 매니저 유형
1. 역량의심형
2. 몰입의심형
3. 성과압박형
[ 역량 의심형 ]
'얘는 문제 해결 역량이 떨어진다. 내일도 바쁘지만 여유가 없으니까 내가 도와줘야 한다'
팀원 역량이 떨어져 리더 없이는 일이 돌아가지 않는다고 생각하여 탄생
-> 팀원은 성장할 수 없고, 열정을 갖지 않게 된다. 역량이 부족한 팀원이 역량을 키우기가 더 어려운 꼴
Tip.
- 구체적인 방향과 성장과제를 내어준다. 기대하는 바를 명확하게 제시하고, 달성하기 위해 무엇이 필요한지 고민
- 어떤 일이 적절한 성장과제일까? 어떻게 해야 동기부여 될까? 어떻게 해야 몰입도가 높아져 스스로 빠르게 성장할까? 고민
- 실시간으로 체크한다거나 두려움을 유도하는 질책을 하면 안된다
[ 몰입 의심형 ]
'얘는 일 안하고 딴 짓 하는 것 같다. 감시하고 있어야 일에 집중하는 것 같다'
팀원의 몰입도가 떨어진다. 팀원들을 모니터링하고 체크하지 않으면 일을 제대로 안한다고 생각하여 탄생
-> 소용 없다. 몰입하지 않는 팀원은 감시해도 몰입하지 않는다. 오히려 의심을 느끼는 순간 어떻게 하면 딴 짓을 할 지 궁리한다.
몰입은 감시/위협/두려움 으로 인해 만들어지는 것이 아니다. 몰입은 누군가 시키지 않아도 기꺼이 하고 싶은 감정, 일에 매우 깊이 빠져들어 시간과 열정을 쏟고 있는 상태이다. 몰입한 팀원을 감시하면 오히려 몰입의 상태에서 깨어나게 된다. 감시는 긴장감은 줄 지언정, 몰입을 줄 수는 없다.
Tip.
- 팀원들의 몰입도에 영향을 주는 진짜 요소들에 관심을 가지고, 솔직하게 이야기 나누어라.
몰입도 영향 요소 예시: 성취감, 성장, 자율성, 의미 있는 일, 인정, 소속감 등
- 팀원들이 스스로 몰입 상태가 어떠하다 생각하는지. 몰입을 저해하는 장애요소는 어떤 것이 있는지 솔직하게 이야기 나누어라.
- 팀원들은 내가 원하는 방식으로 움직일 수 있는 기계가 아니다. 억지로 동기부여를 줄 수 있는 단순한 존재가 아니다.
리더가 관리해야 할 것은 업무의 디테일이 아닌, 디테일을 탁월하게 만드는 팀원의 몰입 요소이다.
[ 성과 압박형 ]
'현재 조직의 생사가 달려있다. 성과를 내기 위해 내가 직접 하나하나 다루고 반드시 해결해야 한다. 직원들은 성과에 관심이 없다. 책임이 큰 내가 더 주도적으로 하나하나 해내야 한다.'
상급자와 조직의 성과 압박 때문에 스트레스 / 불안함을 느껴 직접 체크하고 관리하여 탄생
-> 가장 무서운 유형. 탁월하고 존경받던 리더라도 이런 신념이 작용하면 매우 디테일한 마이크로 매니저로 변한다.
단기적으로 만족스러운 결과물이 나왔을지라도, 장기적인 관점에서 보면, 조직에 긍정적인 효과를 내지 않은 경우가 많다.
Tip.
- 팀원들이 어떤 과제를 해결해주어야 하고 어떤 수준의 결과를 언제까지 해주어야 할지를 요청 해야 한다.
- '어떻게 할지' 가 아닌, '무엇을 위해 어떤 과제를 언제까지 해야 할지' 를 정확하게 전달해야 한다.
- 디테일의 함정에 갇히지 말라. 일을 올바르게 하는 것은 팀원들의 몫이다. 올바른 일이 무엇인지를 아는 것이 리더의 몫이다.
만약 거짓 보고하는 팀원들을 양성하고 싶다면 마이크로 매니징 하라
만약 팀원들의 성장을 멈추고 평범한 월급쟁이로 만들고 싶다면 마이크로 매니징 하라
만약 리더로서 조직이 비즈니스의 문제를 돌파하는 것이 무섭고 피하고 싶다면 마이크로 매니징 하라
[ 햇볕에 비유 ]
마이크로 매니징은 너무 가까이서 빛을 비추는 것
뜨거운 햇살 아래 꽃과 나무는 말라 비틀어 감
식물이 제대로 싹을 피우려면, 적당한 거리가 중요
나뭇가지가 여러 방향으로 쭉쭉 뻗어 나갈 수 있도록 길을 열어주고, 소외되는 곳이 없도록 골고루 빛을 비춰주어야 함
모두에게 동일한 빛을 비춰줄 필요 X
더 위로 치솟고 싶은 가지가 있다면, 한 발 더 멀리 떨어져 주는 게 좋음
[ 매니저가 마이크로 매니징을 하는 이유 ]
대부분 아랫사람을 전적으로 신뢰하지 못하는 경우가 많다.
업무를 일임했을 때, 그만큼의 결과물이 나오지 않을 것이라는 불안함이다.
성과를 내야 한다는 압박과 부담으로 실패를 용납할 여유가 없을 때도 그렇다.
본인 성향 자체가 완벽주의를 추구하는 경우도 있다.
다양한 이유로 마이크로 매니징을 하지만, 그 모든 결과는 하나로 귀결된다.
그 아래서 팀원들의 사기와 창의성은 점점 사라지고 업무 의욕은 바닥을 친다. 제대로 성과가 나올 리 없다.
아이러니하게도, 팀원들에게 책임을 일임하고 자율성을 내어 줄수록, 그들 스스로가 프로젝트의 디테일을 채우고 싶은 의욕이 생긴다. 마이크로 매니징이 정말 빛을 발할 때는 큰 그림과 디테일이 함께 할 때임을 명심해야 한다.
[ 리더는 과업의 경중, 팀원의 역량에 따라 마이크로매니징 여부를 결정해야 ]
가령 과업이 중요하고 팀원 역량이 부족할 경우는 마이크로매니징이 필요
반면 중요도가 낮고 기한이 많이 남았다면 팀원 역량이 다소 부족해도 권한을 위임해 성장의 기회로 삼을 만하다.
문제는 윗선의 압박 탓에 리더가 과업의 중요도를 항상 높게 평가하거나 실수를 용납하지 않는 것이다.
리더는 이를 견딜 수 있어야 한다.
[ ‘업무 관리’와 ‘목표 관리’ 는 다르다 ]
성과 관리에 대한 방법론도 재정립할 필요가 있다. 업무를 세세하게 확인하는 것만이 성과 관리는 아니다.
- 업무 관리: 마이크로매니징
- 목표 관리: OKR(Objective and Key Results)
OKR?
‘어떤 방향으로 갈 것인가(Objective)’와 ‘그곳에 가고 있다는 것을 어떻게 알 수 있는지(Key Results)’를 합성한 성과 관리 기법
회사가 먼저 목표를 정하면 부서와 직원들이 자발적으로 자신의 목표를 설정하는 쌍방향 방식
회사와 팀, 각 팀원이 제대로 된 목표 달성을 위해 서로 돕는 시스템이라 직원 참여도를 높이는 것이 장점
[ 마이크로 매니징이 필요한 경우 ]
- 자율성보다 상대적으로 미세 공정의 정밀성이 중요한 제조업
- 업무 역량과 의욕이 낮아 권한 위임이 어려운 신입사원이나 초기 경력직
- 리더가 혼자 업무의 상당량을 관장할 수 있는 사업 초기 단계
단, 상황은 언제든 달라질 수 있다.
신입사원의 역량이 발달 / 조직이 성장해 리더에게 더 큰 역할이 필요해질 경우 권한 위임을 준비해야 한다.
리더가 역할 전환기에 대한 ‘감도’를 높이고 상황에 맞는 성과 관리 도구를 숙지하고 있어야 함
[ 권한 위임은 책임 전가와 동전의 양면 ]
우리나라 리더들은 책임감이 너무 강해 권한 위임을 못하는 측면도 있다. 잘해보려다 역효과가 나는 셈
팀원의 역량을 정확히 파악해 권한 위임 수준을 적절히 조절하는 상황적 리더십이 필요
[ 마이크로 매니징 vs 실무형 리더 ]
리더가 실무를 직접 하는 ‘이유’ 가 다르다.
- 마이크로매니징: 팀원에 대한 기대가 없어서
- 실무형 리더: 본인이 반드시 해야 하는 역할이어서
실무형 리더는 시간이 갈수록 ‘이 조직은 내가 없으면 일이 안 된다’는 잘못된 신념을 갖게 될 수 있다.
따라서 리더는 당장 내가 해야 하는 업무들을 6개월~1년 뒤에는 다른 직원이 할 수 있도록 만들어야 한다.
자신의 ‘역할 전환기’에 기존 역할을 제거, 정리, 위임하지 못한 리더는 마이크로매니저가 될 수 있다.
[ 마이크로매니징 문제점 ]
리더는 기존 업무는 계속하면서 새로운 일까지 하려니 과부하가 걸리고 압박 받음.
-> 팀원에게 비정상적인 피드백을 주는 등 문제가 발생하기 시작
기존에는 직원들과 잘 어울리던 리더도 이내 갈등이 생기기 시작
제조업에서는 마이크로매니징을 한다고 해서 성과가 안 나거나 조직이 붕괴되는 경우는 별로 없다
반면 팀원의 창의성, 자율성이 중요한 지식 산업 등 고차 산업으로 갈수록 권한 위임이 필요해진다.
같은 부서 안에서도 팀원 수준에 따라 마이크로매니징의 여유 공간을 다르게 갖는 것이 중요하다.
[ 마이크로매니징이 발생하는 이유 ]
우리나라의 조직 구조에서는 통상 리더가 해당 조직에서 실무 경험이나 역량이 가장 뛰어날 확률이 높다.
리더 입장에서는 실무자로서 경험과 전문성을 살려 마이크로매니징을 하는 것이 훨씬 더 예측 가능하고 본인도 자신 있게 몰입할 수 있다. 팀원도 처음에는 안정감을 느끼게 된다. 그러나 리더가 된 다음에는 실무 역량보다 리더십을 갖춰야 한다. 예측 가능성에 의존하면 기본적인 성과를 낼 수는 있겠지만, 혁신과 변화를 이끌어내기는 어렵다.
